Методы оценки персонала — современные методики, традиционные и нетрадиционные технологии

Аттестация персонала на основе оценочных методов

Николаева Эвелина Альбертовна
Сургутский государственный университет

Библиографическая ссылка на статью:
Николаева Э.А. Аттестация персонала на основе оценочных методов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14890 (дата обращения: 08.02.2019).

Деятельность любой компании  направлена на сохранение эффективности и конкурентоспособности на рынке, а обеспечить этот процесс предназначено одному из ее главных ресурсов – персоналу.

В этой связи каждый работник должен максимально соответствовать профилю конкретной должности – определенным требованиям, исходя из содержания и характера труда, обеспечивая использование оптимальных методов и технических средств в своей работе и т. д.

Время неизбежно изменяет характер труда, следовательно, критерии и методы оценки его оценки, качества обслуживающего персонала также меняются.

Поэтому особо актуальными в современных условиях ведения бизнеса являются проблемы оценки персонала и проведение аттестации.

Апенько С.Н. [1], Беркутова Т.А.[2] и ряд других авторов единодушно считают, что аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом, мощным стимулирующим средством в развитии кадрового потенциала. Иванов Ю.В.

определяет аттестацию как «метод изучения кадров, включающий оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения»[3]. Горбунова И.

относит аттестацию и к кадровой технологии, и к социальному механизму, позволяющему «…произвести определение квалификации и уровня знаний работника, оценку его способностей, деловых и нравственных качеств»[4].

Кибанов А.Я.[5], Самоукина Н.В.[6], Мороз О.Н.

[7] придерживаются мнения, что в общем смысле аттестация работника представляет собой «процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям».

Согласимся, что все определения в той или иной мере дают понимание логики этого важного вида работ в системе управления персоналом.

Однако, на наш взгляд, в идеале содержание аттестации персонала должно включать выявление потенциала развития конкретного сотрудника для дальнейшего использования его способностей на более высоких или смежных должностях. В итоге можно скомплектовать управленческий резерв кадров, построить индивидуальный план карьеры работника и принять другие управленческие решения.

Итак, существует множество методов оценки персонала, проверенных на практике в своем действии и результатах, однако в современной России теоретики и практики предлагают новые нетрадиционные формы, которые исключают выявленные недостатки существующих способов оценки должности.

Только при соблюдении регулярности и систематичности аттестации будет достигнут положительный эффект на мотивацию сотрудников, их развитие и рост.

Результаты аттестации предоставят возможность принимать обоснованные решения в отношении всех кадровых вопросов и позволят решить управленческие проблемы:

—         усовершенствовать или оптимизировать расстановку кадров за счет правильного подбора персонала;

—         использовать рационально возможности кадров и направленно повышать их квалификацию;

—         стимулировать труд персонала путем установления прямой зависимости оплаты труда от результатов его производительности;

—         оптимизировать формы и методы работы высшего звена;

—         обеспечить удовлетворенность трудом и положительное отношение к нему и др.[8]

Каждая из проблем связана с разными сторонами оценки в зависимости оттого, кто ее проводит:

2. Проведение оценки руководителем руководителя имеет два способа – участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно.

Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель. В таком случае оценка честная и стандартизирована, дает возможность общения с вышестоящим руководством.

Однако существует определенная зависимость от уровня квалификации сотрудника управления персоналом.

4. Самооценка самого себя используется редко, для сравнения сторон своей деятельности. Исключен субъективизм оценщиков. Если используется в совокупности с другими способами, может служить для начала аттестации. Однако чревато переоценкой и неадекватностью самовоспрития.

5. Оценка сослуживцами используется довольно часто с усредненной оценкой в результате. Коллеги могут яснее понимать выполняемую работу друг друга. Однако такая оценка может быть воспринята как жалоба[9].

Метод оценки персонала – это приемы и способы для оценивания определенных показателей у работников, выявление степени подготовленности конкретного работника к выполнению вида деятельности, которым он занимается.

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки персонала можно выделить две группы методов оценки персонала (рис. 1):

Рис. 1. Методы оценки персонала
Примечание – Источник: составлено на основе [9; 10].

В табл. 1 представлены  наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров оценочные методы, которые относят к традиционным.

Табл. 1. Традиционные оценочные методы

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «идеальным» работником, а также сравнивать между собой различных работников.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Метод парных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.

Примечание – Источник: составлено на основе [1; 4; 5; 8, с. 144].

По мнению многих специалистов все эти методы позволяют сделать выводы о конкретном работнике субъективно, с учетом видимых достигнутых результатов труда и не дают перспективное видение о развитии организации и самого сотрудника. Безусловно, их эффективность не оспорима в крупных, стабильных иерархических организациях, однако и в этом случае наблюдается ряд недостатков[10] [1, 5].

Сегодня рекомендуют применять нетрадиционные методы оценки с целью получения независимых, более полных и объективных сведений по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, в том числе соответствующие сценарии развития событий и рекомендации (Табл. 2).

Табл. 2. Нетрадиционные (инновационные) методы оценки

Метод	Суть	Преимущества
«360о аттестация»	Сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов. Присутствует тройная обратная связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных.	Многосторонняя наиболее полная и объективная оценка.
Деловая игра	Сотрудники или претенденты на должности в лабораторных (полевых) условиях, выполняют различные задания, упражнения в ходе индивидуальной или групповой работы, дискуссии, проектирования, выступления, презентации самого себя или своей организации. Все задания построены на основе определенных требований и четких критериев по сценарию.	Устранение эмоциональной напряженности, негативных эмоций как при оценке. Не нужно никого привлекать. Заменяет собой другие методы, при этом дает выявить социально-психологические проблемы в коллективе. Решает реальные проблемы через игру.
Assessment Center («центр оценки персонала»)	Комплексный стандартизированный метод с применением диагностики и наблюдений, моделирующих ситуаций (тестов, деловых игр, презентаций и др.). Выявляет качества сотрудника для определенной должности. Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т. п.	Выявляет трудовой потенциал сотрудников. Один из самых прогрессивных и действенных методов.

Примечание – Источник: составлено на основе [7].
Инновационные оценочные методы аттестации обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами (Рис. 2):

Рис. 2. Преимущества нетрадиционных методов

Примечание – Источник: составлено на основе [5; 7].

Аттестация персонала – важный целенаправленный процесс системы управления персоналом любой организации. С ее помощью определяют соответствие качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Многие управленческие решения основываются на результатах оценки персонала[11].

Трудовым законодательством предусмотрена обязательная аттестация работников. Однако не запрещено проводить иные виды аттестации на усмотрение и по инициативе руководства. В этом случае у персонала может возникнуть вопросы о правомерности проведения такой процедуры, поэтому

на предприятии должны быть разработаны внутренние локальные положения об аттестации с учетом требований действующего законодательства, которые должны содержать: описание порядка и условий проведения аттестации, а также ее сроков, критерии и методы оценки компетенций работников. Содержание этих документов должно быть доведено до сведения работников[12].

Проведенная на предприятии аттестация работников может служить поводом для принятия определенных управленческих решений, связанных с реорганизацией производства. В этом случае администрация предприятия может поставить вопрос об изменении условий трудового договора или его расторжении[14].

Таким образом, процедура аттестации, основанная на качественной разработке и четкой организации, позволит оценить кадровый потенциал предприятия и его сотрудников, аттестуемые увидят свои сильные и слабые стороны, с возможностью корректировки плана своего  развития и карьерного роста.

Выбор оценочного метода аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.  Аттестация сотрудников в организации должна быть построена так, чтобы приносить максимальную пользу обеим сторонам – как предприятию, проводящему аттестацию, так и аттестуемым работникам.

Библиографический список

1. Апенько, С.Н. Оценка персонала: эволюция подходов и технологии их использования: монография / Под. Ред. В.С. Половинко. – М.: Информ-Знание, 2006. – С. 74-84.
2. Беркутова, Т.А. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. / Т.А. Беркутова. – Екатеринбург-Ижевск: УрО РАН, 2007. – С. 91-98.
3. Иванов, Ю.В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 60-73.
4. Горбунова,  И.  Аттестация персонала:  есть первый результат   / И. Горбунова, Н. Леонова // Служба кадров и персонал. – 2012. – № 3. – С. 12-16.
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом : энциклопедия / [А. Я. Кибанов и др.]; под редакцией А. Я. Кибанова. – Москва : Инфра-М, 2009. – С. 101.
6. Самоукина, Н. В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2008. – С. 123.
7. Мороз, О.Н. Аттестация – важнейший компонент управления персоналом / О.Н. Мороз // Вестник СГУГИТ. – 2013. – № 4 (24). – С. 86-100.
8. Иванов, Ю.В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 60-73; Горбунова,  И.  Аттестация персонала:  есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова // Служба кадров и персонал. – 2012. – № 3. – С. 12-16.
9. Иванов, Ю.В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 60-73; Мороз, О.Н. Аттестация – важнейший компонент управления персоналом / О.Н. Мороз // Вестник СГУГИТ. – 2013. – № 4 (24). – С. 86-100.
10. Апенько, С.Н. Оценка персонала: эволюция подходов и технологии их использования: монография / Под. Ред. В.С. Половинко. – М.: Информ-Знание, 2006. – С. 74-84; Иванов, Ю.В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 60-73.
11. Мороз, О.Н. Аттестация – важнейший компонент управления персоналом / О.Н. Мороз // Вестник СГУГИТ. – 2013. – № 4 (24). – С. 86-100.
12. Горбунова,  И.  Аттестация персонала:  есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова // Служба кадров и персонал. – 2012. – № 3. – С. 12-16.
13. Вартанян, И.П. О работе с персоналом / И.П. Вартанян // Деньги и кредит. – 2010. –№ 10. – С. 50-58; Тарасова, Ю.А. Аттестация рабочих мест: экономические аспекты дифференцированного подхода / Ю.А Тарасова, О.В. Усикова // Вестник СГГА. – 2013. – Вып. 2 (22). – С. 113-122.
14. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: монография / А.В.Филиппов. – М.: Логос, 2011. – С. 54.

Количество просмотров публикации: Please wait

Источник: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14890

Традиционные методы оценки персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов.

· Количественные — это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника.

Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

· Качественные — это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

· Комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. [4]

Итак, рассмотрим каждый из приведенных методов оценки сотрудников.

Количественные методы

Метод стандартных оценок

Наиболее старым и самым распространенным методом количественной оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Форма аттестационного листа

Примечание: Источник – [4]

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков.

Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. [4]

Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6—7 критериев. Например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно — 2; плохо — 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению.

Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении.

Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации.

На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3-5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель. [4]

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень качеств и варианты ответа.

При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности.

Например, в анкету рекомендованы 10 качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (таблица 2.2)

Таблица 2.2 — Пример перечня качеств, включаемых в анкету, с оценками

Примечание: Источник – [4]

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества.

Вторая оценка — это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа.

Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1) если всегда — 1,5 балла;

2) если в большинстве случаев — 1 балл;

3) если иногда — 0,5 балла;

4) если почти никогда — 0 баллов.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка — «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

, где

Зср — средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10 … З1 — оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10 … n1 — количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n — общее количество экспертов. [4]

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

, где

Пср — средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 … П0,5 — степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5 … n0,5 — количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n — общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср × Пср, где

К — качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. [4]

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 57 × 1,5 = 85,5;

2) 57 × 1,0 = 57,0;

3) 57 × 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности.

При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (таблица 2.3), например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Таблица 2.3 — Оценка с помощью метода распределения

Примечание: Источник – [4]

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.

Источник: https://stydopedia.ru/3x45c6.html

Традиционные и современные методы подбора персонала

Дмитриевская В. А., Гигаури М. Н. Традиционные и современные методы подбора персонала // Молодой ученый. — 2016. — №13. — С. 408-410. — URL https://moluch.ru/archive/117/31979/ (дата обращения: 27.03.2019).



Условия жизни и бизнеса постоянно меняются. С развитием новых информационных технологий появляется все больше и больше методов отбора кадров, которые используется в течение длительного времени, но многие из них, как оказалось, являются неэффективными. Компании, в которые набирали персонал с помощью этих методов, оказались неконкурентоспособными.

В данной статье мы представим анализ традиционных и современных методов подбора персонала.

Традиционные критерии отбора.

В последнее время в процессе отбора кадров специалисты руководствовались следующими критериями:

1. высшее образование и специальность;
2. возраст;
3. опыт работы в определенной области;
4. знание иностранных языков;
5. навыки работы с компьютером;
6. личное впечатление.

Опыт показал, что образование не всегда является критерием профессионального мастерства. Многие прилежные выпускники престижных университетов часто оказываются не в состоянии решить реальные проблемы, хотя справлялись с поставленными перед ними задачами в университетах.

Многие работодатели считают, что человеку, который старше других его подчиненных, будет намного легче направлять их, выступая своеобразным наставником. Тем не менее, возраст в качестве критерия лидерства очень давно утратил свое значение. Некоторые работодатели считают, что молодые сотрудники являются более гибкими и им будет намного легче стать успешными в бизнес-среде.

Но на практике мы видим, что гибкость является индивидуальной человеческой особенностью, которая не имеет ничего общего с возрастом.

Не существует никаких сомнений в том, что для получения определенного опыта будет благоприятным, если сотрудник должен выполнять некоторые стандартные задачи. Но в нынешних условиях каждая позиция имеет свои нюансы.

Положительные характеристики являются важным фактором. Но мнение, выраженное в качестве характеристики, носит субъективный характер.

Если человек был достаточно хорош на своей предыдущей работе, то это совершенно не означает, что он или она будут великолепными работниками в новом офисе. Кроме того, такая характеристика может быть написана самим работником или же по его просьбе, поэтому не стоит отдавать данному фактору первостепенную роль.

Знание иностранных языков и компьютерных навыков также имеет большое значение, когда они непосредственно связаны с выбранной позицией. В большинстве случаев компьютерные навыки работника должны быть элементарны, а знание языков потребуется не более одного раза в год.

Если сотрудник способен проявить свою скорость и гибкость в решении тех или иных вопросов, заинтересован в усовершенствовании своих навыков, то его кандидатуру стоит рассмотреть.

Личные впечатления о человеке, могут быть обманчивы.

Кроме того, есть некоторые курсы и тренинги, которые учат, как произвести желаемое впечатление во время собеседования, поэтому работодателю или менеджеру по набору кадров стоит тщательней отнестись к этому пункту.

Все вышеперечисленные аргументы показывают, что традиционные методы и критерии отбора персонала являются неэффективными, и необходимо найти какие-то новые методы, которые позволят эффективно решать данный вопрос и сделают процесс набора кадров тщательным и непродолжительным.

Современный психологический подход.

Психологические тесты, которые были призваны оценить бизнес-функции человека, были впервые использованы более полувека назад. Современные методы, основанные на детальном анализе личности, позволяют обнаружить не только свою диспозицию по отношению к определенному виду деятельности, но также некоторые потенциальные преимущества личности.

Одним из методов является выявление лидерских качеств. Такой метод довольно хорош, когда вам нужно нанять людей для выполнения сложной работы. Психологическое тестирование позволит вам оценить их способность справляться с теми или иными задачами, а также их способности в мотивации и стимулировании персонала.

Второе средство поможет вам, если вы захотите набрать небольшую группу людей, у которой будет ряд определенных способностей. Это будет очень трудно выявить посредством простого экзамена всех кандидатов, так как данный способ не способен полностью раскрыть потенциал человека, к тому же его талант может быть попросту скрыт.

Психологическое тестирование способно помочь найти индивидуальные методы ориентации и мотивации потенциальных работников. Этот способ очень эффективен не только тогда, когда вы ищете нового сотрудника, но и при попытке реорганизовать имеющийся штат сотрудников.

Третье средство отбора персонала — сравнение психологических особенностей абитуриентов с особенностями конкретного сотрудника, который уже не раз успел доказать эффективность своей работы. Программа позволяет вводить данные, соответствующие характеристикам «образца» и найти людей, чьи характеристики близки вашей модели.

Компьютерные технологии и психологические тесты отнюдь не предназначены для замены опытных сотрудников по подбору персонала. Они, скорее, предназначены для того, чтобы помочь им в их работе. Современные методы управления позволяют оценить огромное количество претендентов и сделать правильный выбор.

Бизнес вращается вокруг людей.

Всегда важно, чтобы кадры были профессиональными, поскольку именно от них зависит успех той или иной деятельности. Именно поэтому выбор того или иного сотрудника имеет такое большое значение.

Как говорится, «кадры решают все», именно люди выполняют основной массив работы, который либо принесет колоссальный успех компании, либо же наоборот, поэтому подбору персонала необходимо уделить особое внимание, ведь именно от этого будет напрямую зависеть будущее вашей компании или вашего бизнеса.

По словам Гэри Десслера: «Интервью — это процедура, предназначенная для получения информации от устного ответа человека на заданные ему вопросы». Согласно Тилл и Бови: «Интервью является любой разговор с определенной целью с участием двух или более человек». По словам доктора С. М. Amunuzzaman: «Интервью — очень систематический метод, с помощью которого человек получает доступ к личной жизни человека и получает необходимую ему информацию для научно-исследовательских целей».

Итак, мы выяснили, что интервью является формальной встречей между двумя людьми (интервьюером и интервьюируемым), где задаются вопросы интервьюера для получения информации. Такой метод, как психометрический тест все чаще используется в различных организациях, более того он является одним из самых эффективных методов, позволяющих выполнить все поставленные перед ним задачи. Возвращаясь к интервью, следует отметить, что некоторые люди способны использовать данный метод в полной мере, а другие наоборот не могут отразить в нем свои истинные предпочтения, таким образом, мы не сможем увидеть настоящую картинку того, что хотел нам донести тот или иной человек. Другие варианты включают в себя оценку со стороны сверстников, тестовую работу, которую выполняет потенциальный сотрудник. Тестовая работа позволяет увидеть потенциального работника в рабочей среде, оценить, как он выполняет свои функции. Эти альтернативы достаточно новы и их эффективность можно оспорить, так как она еще не доказана. Некоторые из них, при отдельном применении недейственны, но в сочетании друг с другом они работают очень хорошо.

Литература:

1. Говорова. Актуальные проблемы кадровой политики.
2. А. Вахрушин Управленческий анализ.
3. Ю. Базаров. Управление персоналом.
4. А. Быкова Организационные структуры управления.

Основные термины (генерируются автоматически): сотрудник, интервью, подбор персонала, получение информации, психологическое тестирование, тестовая работа.

Для опытного интервьюера такой вид беседы — огромный источник информации.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с

Специфика подбора и отбора персонала в бюджетном учреждении.

Для начала необходимо открыть вакантное место для подбора на него персонала.

Если фирме необходимо чтобы их сотрудник был психологически устойчивым, применяется…

Ключевые слова: психодиагностика, управление персоналом, работа с персоналом, психологические тесты, подбор персонала, оценка персонала.

…социально-психологическим характеристикам при подборе кадров будущих сотрудников.

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств

Одним из популярных тестирований при приеме на работу в Западных странах, компании…

[/su_box]

Одновременно с проведением интервью, по необходимости, проводится тестирование. В практике отбора персонала применяются два основных психологических теста — тест на…

Интервью со специалистом по подбору персонала; Тестирование.

В службе занятости в психологических заключениях при отборе персонала данный механизм отбора использовался в 57 % случаев.

Ключевые слова: найм персонала, привлечение персонала, подбор персонала, отбор

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с

На втором этапе специалист по работе с персоналом проводит интервью с…

Так, с помощью существующих техник отбора (тестирование, интервью и др.) определить именно

– «первичное знакомство с претендентами; – сбор и обработку информации о них по определенной системе

Специфика подбора и отбора персонала в бюджетном учреждении.

Исходя из имеющейся практики профессионально-психологического отбора сотрудников для службы в

Тестирование в образовании, прикладной психологии и управлении персоналом.

[/su_box]

Для опытного интервьюера такой вид беседы — огромный источник информации.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с

Специфика подбора и отбора персонала в бюджетном учреждении.

Для начала необходимо открыть вакантное место для подбора на него персонала.

Если фирме необходимо чтобы их сотрудник был психологически устойчивым, применяется…

Ключевые слова: психодиагностика, управление персоналом, работа с персоналом, психологические тесты, подбор персонала, оценка персонала.

…социально-психологическим характеристикам при подборе кадров будущих сотрудников.

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств

Одним из популярных тестирований при приеме на работу в Западных странах, компании…

[/su_box]

Одновременно с проведением интервью, по необходимости, проводится тестирование. В практике отбора персонала применяются два основных психологических теста — тест на…

Интервью со специалистом по подбору персонала; Тестирование.

В службе занятости в психологических заключениях при отборе персонала данный механизм отбора использовался в 57 % случаев.

Ключевые слова: найм персонала, привлечение персонала, подбор персонала, отбор

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с

На втором этапе специалист по работе с персоналом проводит интервью с…

Так, с помощью существующих техник отбора (тестирование, интервью и др.) определить именно

– «первичное знакомство с претендентами; – сбор и обработку информации о них по определенной системе

Специфика подбора и отбора персонала в бюджетном учреждении.

Исходя из имеющейся практики профессионально-психологического отбора сотрудников для службы в

Тестирование в образовании, прикладной психологии и управлении персоналом.

[/su_box]

Источник: https://moluch.ru/archive/117/31979/

Традиционные и нетрадиционные методы отбора персонала

Для любой компании важно знать, какие методы отбора персонала существуют. Успех командной работы напрямую зависит от уровня профессионализма каждого работника. Поэтому отбор компетентного персонала для работы в компании — это немаловажный шаг для реализации общей идеи. Этот вопрос рассматривают как отдельную науку.

Заполнить рабочие места можно двумя способами: применить опыт и ресурсы уже существующих членов персонала либо пригласить новых сотрудников на соответствующие вакансии. Каждый из методов подразумевает под собой определенную инструкцию, благодаря которой результат достигнет желаемого эффекта.

Использовать человеческие ресурсы уже имеющихся сотрудников — хорошо это или плохо? С одной стороны, это отличный выбор, однако если человек выполняет больше работы, то ему нужно и больше платить.

С другой стороны, важно учитывать характер каждого работника, знать его грань между стремлением к большому заработку и общей заинтересованностью идеей, также нужно учитывать фактор человеческого утомления. Единого вывода здесь нет.

Каждый определяет для себя сам, чем хорош этот метод, а чем плох.

Прием на работу новых сотрудников — это вполне традиционно и нормально. Новые люди — это новые идеи и мысли! Если в компанию не внедрять поток свежих мыслей, то и результат будет не достаточно полезным, иногда и вовсе плохим.

Однако и в таком подходе есть свои минусы. Это, в первую очередь, незнание коллектива, отсутствие опыта и скованность.

В редких случаях новичок способен сразу продемонстрировать хороший результат, поэтому новые кадры нуждаются во всеобщей помощи и поддержке.

Формы отбора новых сотрудников

Выделяют следующие формы отбора новых работников:

1. Начальный анализ. Потенциального сотрудника оценивают исходя из составленного им резюме, телефонного разговора и некоторых характерных качеств.
2. Повторный анализ. Здесь уже происходит живое общение с человеком, он проходит собеседование. В ходе разговора могут предложить пройти профессиональный психологический тест и ряд других кейсов.

Каждое предприятие желает заполучить лучшего сотрудника на соответствующую должность и для этого оперирует своими оригинальными способами. Поэтому все больше и больше набирают активность и актуальность нетрадиционные методы подбора кадров.

Традиционные методы отбора персонала

Использование качественных методик отбора дает работодателю уверенность в том, каких людей он примет на работу.

Методики вырабатываются с профессиональным подходом, основываясь на опыте многих лет, поэтому в результате отбора компании набирают самых лучших и нужных сотрудников.

Компетентный персонал обеспечивает эффективность работы, а эффективность — это уменьшение затрат. Добившись всего этого, компания будет расти во всех направлениях, как в финансовом плане, так и во всех остальных.

Традиционные методы:

1. Собеседование. Данный метод является самым распространенным. Во время разговора с потенциальным работником можно определить его интеллект, характер, эмоциональную составляющую и многие другие факторы. Работодатель всегда обращает внимание на жестикуляцию, мимику, интонацию, стрессоустойчивость и, несомненно, на профессионализм и жизненные принципы претендента. Исходя из полученной информации об опыте и личных качествах сотрудника, определяют его пригодность для соответствующей вакансии. Даже такая мелочь, как невербальное поведение, может повлиять на решение работодателя.
2. Анкетирование. Методика используется для ознакомления с соискателем в документальной форме. Сюда входят такие стандартные вещи, как фамилия, имя, отчество, адрес, образование и информация прошлого места работы.
3. Тестирование. Методология рассматривает вариант получения информации о соискателе путем опроса в письменной форме. На основании результатов тестирования делают вывод о пригодности работника.
4. Центр оценки. Такой метод считается довольно странным и в то же время весьма занимательным. Общение с сотрудником проходит в игровой форме, сюжет которой имитирует реальную ситуацию на производстве. Претендента просят продемонстрировать свои навыки выступлением перед небольшой публикой. Выступающему лицу следует проанализировать какое-либо явление и принять решение, подкрепив его весомыми аргументами. В завершение работодатели дают оценку претенденту и выносят свой вердикт, исходя из которого будет принято решение о получении рабочего места.
5. Резюме. Здесь соискатель описывает свои качества и профессионализм в более укороченной форме. Претенденты составляют собственные профильные рефераты, внося туда информацию о своих навыках и опыте. Сведения, которые получает работодатель, ограничиваются тем, что претендент сообщает информацию о себе сам.

http:

Подбор метода осуществляется для каждого случая отдельно. Это зависит от вида работы и характера должности.

Нетрадиционные методы отбора персонала

Сегодня человек, который хочет пойти на собеседование в какую-либо компанию, не представляет, какие испытания ему предстоит пройти для того, чтобы его приняли на работу.

Нетрадиционные методы отбора персонала включают всевозможные психологические проверки. Это стало настолько популярно, что от стандартных методов осталась только теория.

Современные методы разрабатываются на основе развития всех областей жизни, которые нас окружают. Общество эволюционирует, а вместе с ним и образ мышления.

http:

Вот некоторые нетрадиционные методы, которые успели обрести свою популярность:

1. Метод первичного отбора на основе стрессового или шокового интервью. Стрессоустойчивость и выносливость характера очень ценят в работниках. Из этого складывается принципиальная позиция в сфере отбора. Работодатели стараются максимально возможно проверить психофизическое состояние соискателя, вызывая у него какие-либо эмоции. Для этого создают либо реальные, либо искусственные жизненные условия, которые провоцируют стресс у человека. Встречаются случаи, когда соискатель достаточно образован, имеет хорошее резюме и вполне пригоден для вакансии, но не справляется с тестом на стрессовую устойчивость. В результате человека не принимают на работу.
2. Brain-teaser интервью. Такая методика применима в сферах деятельности, где от работника требуется особая находчивость и креативность. К примеру, человеку задают какой-нибудь необычный вопрос, на который он должен дать аналитический ответ. Соискатель должен быстро построить логическую суть вопроса и ответа и озвучить оригинальное решение. В большинстве случаев суть вопроса несовместима с реалиями, поэтому претендент должен включать свое неординарное решение и по возможности совместить несовместимое.

http:

Вот основные из способов фильтрации соискателей, которые помогут вам найти «своего» сотрудника.

Источник: https://1popersonalu.ru/info/metody-otbora-personala.html